„Horizonte“ Qualifizierung für Frauen in Spitzenfunktionen: ein Führungskräfte-Programm der Polizei gemeinsam mit Unternehmen
„Horizonte“, das klingt nach Weitblick, Zukunftsausrichtung und neuen Impulsen. Nach Träumen, Sommersonne und weißem Strand. „Horizonte – ein Führungskräfteprogramm für Frauen in Spitzenfunktionen“ klingt wohltuend nach strategischer, organisationsbasierter und moderner (auch im Sinne von lebensweltnaher) Gleichstellungspolitik. Eine Politik der Gleichstellung motiviert und verändert damit Organisationen – selbstverständlich ohne direkt alle bestehenden Erfolgskonzepte ungeprüft über den Haufen zu werfen. Die Veränderung im Sinne einer Impulsoffenheit für Unternehmen und Verwaltungen ist hierbei durchaus wünschenswert. Wissenschaftlich ist längst belegt, dass Unternehmen wertvolles Potenzial verschenken, wenn sie männlich dominiert werden. So gilt es mittlerweile als erwiesen, dass gemischte Führungsteams besser arbeiten als reine Männerteams – leistungspsychologisch gesehen macht es Sinn, wenn verschiedene Sichtweisen einander ergänzen können.
Der Begriff „Frauenförderung“ weckt immer negative Assoziationen, er riecht nach positiver Diskriminierung, nach Ungerechtigkeit und nach von oben verordneten Prioritäten, die mit Leistung und Eignung nichts zu tun haben. Inhaltlich stellen sich viele unter dem Begriff „Frauenförderungsprogramm“ eine Art esoterisches Miteinander vor, bei dem ständig „in sich hineingespürt wird“ und es eine ständige Wiederholung differenzierender „Mantras“ und „Mythen“ gibt, wie „Männersprache vs. Frauensprache“, „Männer führen so und Frauen so“. Aber mal im Ernst. Es wird bereits viel Sinnvolles unternommen. Mit internen Mentoring-Projekten, Coaching-Angeboten, speziellen Trainings oder Aktionstagen für Bewerberinnen schafft man es, auf die Zielgruppe zugeschnittene Förderangebote zu implementieren. Das Problem dabei: Viele Frauen nutzen diese Angebote nur ungern. Denn jedes interne Förderangebot für Frauen birgt immer auch stigmatisierende Elemente mit sich – zumindest aus Sicht vieler Beteiligter. Eine Frau, die bei sich eine Beweislast dafür empfindet, dass sie „es“ genauso gut kann wie ein Mann, wird sich scheuen, derartige Fördermaßnahmen anzunehmen und sich damit als „bedürftig“ darzustellen. Dieses Vorurteil wirkt sich kontraproduktiv auf Karriereplanung und Arbeitszufriedenheit von Frauen (und Männern) aus und wird das auch in Zukunft immer tun, wenn sich in unserer Denkweise nichts ändert. Gerade in unserer Gesellschaft, in der sich Leistungsbereitschaft als ein engmaschiges Gefüge aus hoher intrinsischer Motivation („ich kann und will das schaffen“, „ich bin dafür gut ausgebildet“) und stabilen externen Erfolgsfaktoren („meine Organisation fordert und fördert mich“, „mein Unternehmen stellt mir (transparent) den entsprechenden Rahmen zur Verfügung“) erkennen lässt, gilt besondere Vorsicht mit pauschalisierenden Äußerungen wie „Frauenbonus“ oder „Quotenfrau“.
Unternehmen benennen seit Beginn der Debatte offensichtlich gewichtige Probleme. Sie beklagen, qualifizierte Bewerberinnen stünden nicht in ausreichender Zahl zur Verfügung. Betroffene Frauen geben häufig zu bedenken, dass sie auf ihrer Karriereleiter einfach irgendwann „ausgebremst“ werden. Daher stellt sich automatisch die bereits angerissene Frage, ob eine gezielte Förderung von Frauen in den Unternehmen den Pool der möglichen Kandidatinnen für Spitzenpositionen tatsächlich deutlich vergrößern würde. Die gezielte Unterstützung scheitert oft vor allem an der mangelnden internen Akzeptanz sowie dem Gefühl (begründet oder nicht), frau stößt ja doch früher oder später an die „gläserne Decke“. Die angesprochenen Überlegungen drehen sich somit im Kreis.
Auf welche Faktoren man die derzeitige Lage der Dinge auch zurückführen mag: Auf Eitelkeiten, auf gesellschaftliche Zwänge, auf anerzogene Dispositionen, auf enge Männernetzwerke oder gar auf biologische Programmierung – der bloße Aufruf an Frauen, sie mögen die Führungsränge stürmen, scheint die entscheidenden Faktoren nicht außer Kraft setzen zu können. Was also tun? Operant konditionieren, d.h. Quote einführen und Belohnung und Sanktionierung auf beiden Seiten ausüben? Motivation und Anreizsysteme schaffen und transparent gestalten? Abwarten und Hoffen?
Polizei und Unternehmen – wie passt das zusammen?
Wichtig für die Tätigkeit in einer Spitzenposition sind soziale und sogenannte Aufstiegskompetenzen. Alle diesbezüglichen Studien belegen, dass Frauen sich nur sehr nachrangig den Themen Macht und Mikropolitik widmen. Diese Themen sind aber einer der wesentlichen Schlüssel zu einer Funktion auf höherer Ebene. Wir gehen davon aus, dass größere – und männlich geprägte – Organisationen im Wesentlichen gleich funktionieren. Die Ausübung formaler und informeller Macht, der gezielte Einsatz von Beziehungen und Netzwerken sind in der Wirtschaft ebenso erfolgreich wie im Öffentlichen Dienst. Mikropolitische Instrumente und Taktiken unterscheiden sich nicht wesentlich. Selbst Rituale und die Bedeutung von Statussymbolen sind vergleichbar – z. B. die Größe von Büros und Dienstwagen –, auch wenn sich Unternehmen eventuell höhere Autoklassen leisten können als der öffentliche Dienst. Aber Modernität und Attraktivität in der wahrnehmbaren Gestaltung einer Organisation zeichnen sich aus: Die niedersächsische Polizei als traditionell männlich geprägte Organisation ist bereits einen großen Teil des Weges zu einer gelungenen Gleichstellungspolitik gegangen und kann einen nahezu ausgeglichenen Geschlechteranteil bei den Polizeistudierenden vorweisen. Seit den achtziger Jahren wurden massiv Frauen für den Polizeiberuf eingestellt. Diese Frauen sind jedoch noch nicht in wünschenswerter Form in den Spitzenämtern angekommen. Hier liegt der Ansatzpunkt für eine optimierte und strategisch durchdachte Führungskräfteförderung. Eine Vermittlung von Transparenz und Wertschätzung dieser Ideen können sogar bereits auf einer Stufe erfolgen, auf der Frauen (und Männer) noch gar nicht konkret damit rechnen, in Spitzenpositionen zu kommen. Hier gilt auch das Prinzip des Modelllernens: gute Führungskräfte ziehen gute Kräfte nach sich. Förderkreise – wie z. B. Horizonte – wirken also dual: Auf zukünftige Führungskräfte durch Vorbilder (wer hat schon teilgenommen und was ist aus ihm/ihr geworden) und tatsächliche Erweiterung des persönlichen sozialen und fachlichen Kompetenzbereichs. Durch stringente Bereitstellung von Teilnehmerinnen (wer wird in absehbarer Zeit die Kompetenzen brauchen) auf organisationale Prozesse im Sinne eines „Kompetenzvorrats“ und Implementierung einer rechtzeitigen Steuerung der qualifizierten Besetzung von Führungspositionen.
Seit gut fünf Monaten gilt die Frauenquote für Aufsichtsräte großer börsenorientierter Unternehmen. Dies hat tatsächlich Erfolg. So besteht bei 18 der 30 Dax –Unternehmen der Frauenanteil im Kontrollgremium aus mindestens 30 Prozent. Demnach sitzen in allen Dax-Konzernen inzwischen mindestens zwei Frauen in dem Kontrollgremium. Der Zuwachs von mehr als drei Prozentpunkten bis Anfang Juni sei “ein vergleichsweise deutlicher Schritt in die richtige Richtung”, sagte Elke Horst, Forschungsdirektorin beim Deutschen Institut für Wirtschaftsforschung (DIW). Dieser Erfolg für die Gleichstellung von Frauen und Männern in Spitzenfunktionen ist relativ einfach zu bewerkstelligen: Acht von zwölf Dax-Konzernen erreichen den Frauen-Pflichtanteil im Aufsichtsrat, wenn sie einen einzigen Mann durch eine Frau ersetzen. Anders stellt sich das Geschlechterverhältnis nach wie vor in den Leitungsorganen der Unternehmen, den Unternehmensvorständen dar. Seit Januar fiel der Frauenanteil bei diesen Spitzenpositionen laut DIW von 9,6 auf 9,4 Prozent. Horst fordert weiter “größere Anstrengungen”, um auch die höchste Entscheidungsebene der Unternehmen für Frauen zu öffnen.
Woran aber liegt nun das Nicht-Durchwachsen leistungsstarker Frauen? Thomas Sattelberger, ehemaliger Personalvorstand der Deutschen Telekom, erklärte das Scheitern der Hälfte der 17 Frauen in den Vorständen der deutschen Dax-Konzerne in einem Beitrag in der Süddeutschen Zeitung (18.07.2014) folgendermaßen: „Sachlichkeit wurde Frauen zum Verhängnis,… Frauen setzten auf Rationalität. In Entscheidungsgremien gilt oft aber eine andere Logik. Hier spielen die Regeln eines levantinischen Verhandlungsbasars mit. Vielleicht hat den Vorständinnen das Training in der hohen Schule der betriebsinternen Mikropolitik gefehlt.“ Sattelberger postuliert hiermit, wenn man es mal ganz genau nimmt, auch eine Mitverantwortung der hoch qualifizierten potenziellen Leistungsträgerinnen: Ein wichtiger Schlüssel zur Steigerung des Frauenanteils liegt demnach eben auch weiterhin in der richtigen Mischung aus Besetzungspolitik, Netzwerken, externen Angeboten und internem Empowerment. Bei der Besetzungspolitik müssen Unternehmen vor allem ihre Auswahlmechanismen hinterfragen und schlicht mehr Frauen in hohe Führungspositionen berufen – nicht weil eine Quote das vorschreiben würde, sondern weil gemischte Teams einfach erfolgreicher sind. Für Netzwerke und Empowerment sind die Frauen (und Männer) selbst zuständig. Hier gilt es, mit Strategie und Umsicht vorzugehen und sich nicht nur durch Leistung persönlich zu positionieren, sondern organisationale Rahmenbedingungen gewinnbringend und umsichtig einzusetzen und zu nutzen. Sich und seiner Organisation eben „Horizonte“ zu eröffnen…
Die niedersächsische Polizei steigert seit Jahren aktiv und stetig den Anteil von Frauen im gehobenen Management. Dieser Prozess ist ein dynamischer und erfordert auch eine systemische, behördenunabhängige aber trotzdem zielgruppenorientierte Unterstützung von hochqualifiziertem Führungspersonal. Hierfür bietet die Polizeiakademie Niedersachsen seit März 2015 landesweit ein Führungskräfteprogramm an, das dieses Ziel deutlich und transparent manifestiert: Horizonte. Die Qualität von Horizonte entsteht durch eine gute und zielführende Mischung von Teilnehmerinnen und Teilnehmern aus Wirtschaft, Polizei und anderen Organisationen. Bei der Polizei werden bis 2020 zwei Drittel aller Führungsfunktionen durch Pensionierungen frei. Daher wird eine systemische und strategisch ausgerichtete Gleichstellungspolitik für die Behörde notwendig, die neben den bekannten Handlungsfeldern Personal- und Führungskräfteentwicklung, Frauenförderung und Vereinbarkeit von Karriere/Beruf und Familie auch neue identifizierte:
- a) Die Verankerung in Strategie, Zielvereinbarungen, Analysen und die Entwicklung eines Gleichstellungscontrollings,
- b) die zielgerichtete Weiterentwicklung der Organisation unter Genderaspekten und
- c) die Berücksichtigung der Geschlechterperspektive, auch bei Wahrnehmung der Fachaufgaben (Gender Mainstreaming).
Diese neuen Handlungsfelder werden unterstützt von der Arbeitsgruppe „Frauen in Spitzenämter“, die mit Hilfe der Universität Dortmund und der Fa. Gaus im Rahmen einer Befragung von Frauen auf dem Karrieresprungbrett diverse Empfehlungen gab, u.a. ein auf die selbstständige Dienststellenleitung ausgerichtetes Cross-Mentoring-Programm zu entwickeln. Als Schwerpunkte des Qualifizierungsprogramms von Frauen für Spitzenämter wurden herausgearbeitet: Perspektivwechsel von der (Personal-)Führung zu Managen und Leiten, Analytische und strategische Kompetenzen, Einstellung zu Macht, Mikropolitische und Netzwerk-Kompetenzen, Umgang mit Widerständen, Hindernissen und Konkurrenz. Diese Schwerpunktsetzung auf Sozialkompetenzen wird durch Studienergebnisse der Universitäten Hamburg und Leipzig bestätigt.
Für Managementpositionen sind Durchsetzungsfähigkeit, mikropolitisches Handeln und Netzwerken unerlässlich. Diesbezüglich relevante Studien belegen, dass viele Frauen sich nur sehr nachrangig den Themen Macht und Mikropolitik widmen. Diese Themen sind aber einer der wesentlichen Schlüssel zum Erfolg auf dem Weg in eine Spitzenposition.
Die Polizeiakademie Niedersachsen stellt nun landesweit mit dem (ursprünglich von der Polizei Hannover, unter der Leitung von Frau EKHK´in Marion Dix, entwickelten) Programm „Horizonte“ ein bereits erprobtes organisationsübergreifendes Qualifizierungsprogramm zur Verfügung, das sich an Frauen mit Führungserfahrung wendet und ihnen in gut einem Jahr die für eine Position im mittleren Management nötigen Kompetenzen vermittelt. Zum besseren Verständnis auch der notwendigen Kompetenzen arbeitet „Horizonte“ mit idealtypisch differenzierten Führungsbegriffen. Diese umfassen den Begriff der „Personalführung“ als das zielorientierte Einwirken auf Menschen zur sachgerechten Aufgabenerfüllung, „Management“ als Organisationsführung im Sinne von Planung, Struktur und Steuerung zur Erreichung strategischer Ziele in der Organisation sowie die „Leitung“, als hierarchisch verliehene Positionsautorität mit der Verantwortlichkeit für die Gesamtentwicklung der Organisation. Leiter oder Leiterinnen von Organisationen / CEO benötigen vor allem Leitungskompetenz. Managementkompetenzen sind von hoher Relevanz dort, wo jemand Führungskräfte führt und Verantwortung trägt für einen größeren Organisationsbereich, also im gehobenen Management. Führungskräfte auf unteren Führungsebenen brauchen vor allem Personalführungskompetenzen.
Horizonte zielt auf die Managementebene und setzt Personalführungskompetenzen voraus.
Wie sieht das Programm „Horizonte“ aus?
Die Teilnehmerinnen durchlaufen zunächst das webbasierte Kompetenz – Messverfahren DNLA (= Discovery of Natural Latent Abilities; das Verfahren wurde in den 70er Jahren vom Max-Planck-Institut entwickelt und wird aktuell regelmäßig von der Universität Lüneburg evaluiert und zertifiziert) mit über 500 Fragen und erhalten von zertifizierten „Feedbackern“ ein Gutachten ihrer überfachlichen beruflichen Kompetenzen und Erfolgspotenziale, insbesondere zu Managementkompetenzen, Führungsverständnis und persönlicher Kompetenz. Das Verfahren wird zehn Monate später wiederholt. So werden Entwicklungen der Teilnehmerinnen im Laufe des Programms für sie sichtbar.
In dem auf ca. ein Jahr angelegten Zeitraum werden sechs Module (à 1-2 Tage) zu folgenden Themen durchgeführt: Aufstiegskompetenz, Macht und Mikropolitik, Training aktive Handlungskompetenz, Strategieentwicklung und Analysetools, Planung und Steuerung von Prozessen, Training Volition. Zwischen den Seminaren stehen Transferaufgaben, die der thematischen Vorbereitung auf das nächste Modul dienen, Organisationskultur und Normen einbeziehen und Grundlage bilden für zielgerichtete Gespräche zwischen Teilnehmerin und strategischem Berater / strategischer Beraterin.
Jeder Teilnehmerin wird ein strategischer Berater oder eine strategische Beraterinnen an die Seite gestellt. Sie sollen die Lernprozesse unterstützen und aufzeigen, dass größere Unternehmen und Organisationen im Wesentlichen gleich funktionieren. Einblicke in die gegenseitigen Arbeitsstrukturen und Perspektivwechsel zu anderen Führungsebenen führen beiderseits zur Horizonterweiterung. Wir legen großen Wert auf eine Mischung dieses „Tandems“ und sorgen dafür, dass Teilnehmerin und Berater aus unterschiedlichen Organisationen kommen. Nur so ist eine unabhängige und kompetenzbasierte Beratung möglich und zielführend.
Nach der Inputphase wird das Erlernte unmittelbar in ein selbstgewähltes strategisches Vorhaben aus dem eigenen Verantwortungsbereich der Teilnehmerinnen umgesetzt, beispielsweise als Erschließung eines neuen Aufgaben- oder Kundenfeldes, Zusammenführung von Organisationsteilen, Verschlankung von Arbeitsprozessen etc. Die strategischen Vorhaben werden durch das Vorstellen der Umsetzungsergebnisse und Weiterentwicklung der Handlungspläne in einem Workshop evaluiert. Während der Umsetzungsphase wird begleitendes Gruppencoaching angeboten.
Eine von externen Wissenschaftlern konzipierte Evaluation bot und bietet die Möglichkeit der ständigen Verbesserung des Programms. Das Besondere an Horizonte und Alleinstellungsmerkmale dieses Programms sind: Die Zielebene – das gehobene / höhere Management, die Zielgruppe – Frauen mit mehrjähriger Führungserfahrung, die darauf abgestellten Inhalte, also Mikropolitik und Macht, Organisationskultur, strategisches und analytisches Vorgehen und professionelles Netzwerken und der Instrumentenmix im Lernprozess. Die Durchführung eines strategisch ausgerichteten Vorhabens kommt zudem unmittelbar der Optimierung des eigenen Organisationsbereiches zugute, verstärkt Lerneffekte und gewährleistet größtmöglichen Lerntransfer. Die Evaluationsergebnisse der Universität Leipzig belegen, dass analytische, strategische, organisatorische und mikropolitische Kompetenzen, professionelles Netzwerken und Umgang mit Macht erheblich verbessert wurden.
Horizonte öffnet den Blick für generelle Spielregeln in Organisationen und berücksichtigt auch die unterschiedlichen inhaltlichen und zielgruppenspezifischen Aspekte von Führung durch die Fokussierung auf die tatsächlich zu leistende Führungsaufgaben. Dabei profitieren die Teilnehmerinnen von einem „Feedback auf Augenhöhe“ und verstehen es, untereinander förderliche Entwicklungsprozesse nachhaltig zu gestalten und zu unterstützen. Die einzelnen Unterrichtseinheiten werden durch qualifizierte Referentinnen und Referenten gestaltet.
Die Säulen des Programms
Um den Perspektivwechsel von einer Führungsebene zur nächsten vorzubereiten und zu erleichtern, um die nötigen Kompetenzen zu vermitteln und bewusst zu machen, ist „Horizonte“ als Programm mit verschiedenen Komponenten angelegt.
Das Schaubild zeigt das Programm „Horizonte“ im Überblick
Warum bietet die PA Niedersachsen dieses Programm an?
Es wurden bereits mit großem Erfolg zwei Durchläufe unter Leitung der PD Hannover durchgeführt (08 2013 – 11 2014 und 04 2015 – 06 2016). Die Ergebnisse der Auswertungen dieser Durchgänge und die Erfahrungsberichte der Projektleitung und der teilnehmenden Personen fließen kontinuierlich in den Konzeptionsprozess zukünftiger Horizonte-Durchläufe mit ein. Der Erlass MI -25.1- v. 26.03.2015: „Landesweite Umsetzung des Konzeptes durch Polizeiakademie Niedersachsen“ vermittelt die Dringlichkeit der landesweiten Weiterführung des Programms und den Wunsch nach Nachhaltigkeit der Programminhalte.
Welche Erfahrung sammelten wir bei der Durchführung des ersten landesweiten Durchgangs?
Gegen Ende 2015 begann die konkrete Ausgestaltung für den ersten landesweiten Durchlauf. Unternehmen und Verwaltungen konnten zur Teilnahme gewonnen werden. Die Polizeiakademie Niedersachsen richtete sich auf die Übernahme des Programms durch das Studiengebiet 4 (Sozialwissenschaften und Führung) ein. Im Februar 2016 startete der aktuelle Durchgang mit einer festlichen Auftaktveranstaltung in den Räumlichkeiten des Sparkassenverbands Niedersachsen in Hannover. Rund 200 geladenen Gäste, Teilnehmerinnen, strategische Beraterinnen und Berater, Angehörige der Polizeien Niedersachsens und der Polizeiakademie, Politikerinnen und Politiker, Unternehmerinnen und Unternehmer präsentierte sich ein buntes Programm (nachzulesen unter: http://www.pa.polizei-nds.de/aktuelles/polizei-und-wirtschaft-wollen-mit-dem-fuehrungskraefteentwicklungsprogramm-horizonte-gemeinsam-den-frauenanteil-in-spitzenfunktionen-erhoehen-111257.html).
Seit Februar 2016 durchlaufen insgesamt 24 Frauen in Spitzenfunktionen in zwei parallelen Gruppen das Programm. Sechs davon sind in Führungspositionen bei der Polizei Niedersachsen. Unter den strategischen Beraterinnen und Beratern sind insgesamt 8 Führungskräfte der Polizei Niedersachsen.
Insgesamt haben in allen drei Durchläufen bisher 33 Unternehmen und Institutionen aus Hannover und ganz Niedersachsen am Programm Horizonte teilgenommen. Manche sogar mehrfach und unter Bereitstellung von sowohl Teilnehmerin(nen) als auch strategischen Beraterinnen und Beratern. Am ersten landesweiten Durchgang Niedersachsens nehmen zur Zeit folgende Unternehmen teil: Continental AG, Sparkasse Hannover, IVV (VHG) Hannover, CLT-Institute, NordLB, Klinikum Region Hannover, Hellmann Logistics Osnabrück, Fujitsu, Sennheiser electronic, Sparkassenverband Niedersachsen, Airbus Hamburg, Stadt Hameln, Landkreis Peine, Gasuine Hannover, IT Niedersachsen, consulting by nature, Deutsche Messe AG, Deutsche Hypothekenbank, Universitätsmedizin Göttingen, riha WeserGold GmbH & Co. KG Rinteln, HR Excellence Group GmbH Braunschweig, Hamburger Sparkasse, Göttinger Tageblatt und ein selbstständiger Berater aus dem Bereich Personalmanagement. In allen Durchgängen haben bisher elf Polizeibeamtinnen und eine Verwaltungsmitarbeiterin aus dem Bereich Wirtschaftsverwaltung teilgenommen.
Die Teilnehmerinnen bezeichneten Horizonte als „gute Mischung zwischen Theorie und Praxis“. Weitere Zitate: „Die Vielfalt der Instrumente – Module, strategische Aufgabe, strategische Beraterin / strategischer Berater – war super“, „vielseitiges Programm, gute Vernetzung“, „keine Berieselung, man muss sich einbringen wollen“, „Vielfalt der Beteiligten super“. Diese Begeisterung trägt Früchte: Im Mai 2016 veranstaltete eine der Gruppen ein programmexternes abendliches Treffen in Räumlichkeiten des Sparkassenverbands Niedersachsen in Hannover. Geladen waren Teilnehmerinnen und strategische Beraterinnen und Berater aus beiden Gruppen. – Foto –
Grundgedanke für diese externen Treffen war, dass sich die Teilnehmerinnen in einem ansprechenden Rahmen mit Verantwortlichen der beteiligten Unternehmen über Besonderheiten der Gleichstellungs- und Frauenförderungsfragen in den Unternehmen austauschen können. Die Veranstaltung des Sparkassenverbands Niedersachsen wurde als sehr gelungen wahrgenommen. Die Ausrichtung einer solchen Veranstaltung am Rande des Horizonte-Programms bleibt den Unternehmen und den Teilnehmerinnen selbst überlassen.
Das DNLA-Feedbackgespräch empfanden alle Teilnehmerinnen als „gutes Reflexionsmittel“. „Zu Anfang war ich etwas ängstlich, auch wegen des Beiseins des strategischen Beraters, dann war es ein super Einstieg, auch für die Beziehung im „Beratungstandem“. Die Module wurden als „gute Mischung zwischen Theorie und Praxis“ bewertet. Die Teilnehmerinnen begrüßten ausdrücklich die modulare Struktur des Programms und die Qualität der Referentinnen und Referenten.
Die strategischen Berater und Beraterinnen bewerteten Horizonte bisher als sehr exklusiv, herausfordernd, professionell betreut, bereichernd auch für sich selbst. Die Ergebnisse der Evaluation durch die Universität Leipzig belegen, dass analytische, strategische, organisatorische und mikropolitische Kompetenzen, professionelles Netzwerken und Umgang mit Macht erheblich verbessert wurden.
Wie geht es weiter?
Die Umsetzung des Programms erfolgt auch in Zukunft in engem Zusammenwirken mit den Polizeibehörden. Je nach Anzahl der Teilnehmerinnen soll mindestens ein Durchgang pro Jahr implementiert werden. Der Anteil der Polizeibeamtinnen und Verwaltungsmitarbeiterinnen der Polizei soll pro Gruppe weiterhin nur ein Drittel betragen, um die erprobte Durchmischung zu gewährleisten. Daher sind auch mehrere Gruppen pro Durchgang möglich. Alle niedersächsischen Unternehmen oder Dienstleister, die Ihre weiblichen Führungskräfte durch eine Teilnahme fördern möchten, oder auch Top – Führungskräften die Möglichkeit geben wollen, als strategische Beraterin oder strategischer Berater an dem Programm teilzunehmen, sind herzlich zur Kontaktaufnahme eingeladen. (horizonte-nds@akademie.polizei.niedersachsen.de.)
Dr. Sabine Schildein, Professorin an der Polizeiakademie Niedersachsen, Abt. 1, Studiengebiet 4, Studienort Hann. Münden
